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Primes sur objectifs collectifs : un outil efficace, mais délicat

Primes sur objectifs collectifs : un outil efficace, mais délicat

15/01/2017

Autrefois l’apanage des institutions financières et des commerciaux, les primes et bonus se sont démocratisés, y compris sur les fonctions “support”. De nos jours, 60 % des cadres de premier niveau perçoivent une rémunération variable pour partie. Les entreprises cherchent ainsi à stimuler la motivation pour dépasser leurs objectifs stratégiques et améliorer leur rentabilité, mais aussi à attirer et fidéliser leurs collaborateurs.

Parmi tout l’éventail de primes variables, les entreprises peuvent opter pour des primes sur objectifs collectifs pour encourager la collaboration de leurs équipes. Cette pratique, très courante aux Etats Unis, se banalise en France, particulièrement dans les secteurs des télécoms et de l’informatique. Microsoft vient par exemple d’annoncer le lancement de son projet “Growth Mindset”, un nouveau type d’organisation qui vise à stimuler la performance des salariés et leur collaboration, assorti de primes sur objectifs collectifs.

Cependant, plusieurs écueils peuvent en amoindrir l’efficacité :

  • - Un dispositif trop généreux et trop systématique peut être assimilé à de l’intéressement. Dans cette hypothèse, il échoue à la fois à récompenser les collaborateurs qui contribuent le plus aux réussites de l’entreprise, mais aussi à stimuler l’ambition des autres salariés, et leur envie de se dépasser. Il est donc important de définir des indicateurs qualitatifs et quantitatifs très précis pour évaluer l’apport individuel de chaque salarié pour l’entreprise.
  • - La mise en place d’un système de rémunération variable qui conduit à créer une “élite” toujours récompensée, et une masse de laissés-pour-compte risque de susciter de la frustration et de la démotivation. Le système de prime doit permettre de récompenser le plus grand nombre de collaborateurs.
  • - La part variable de la rémunération des salariés ne doit pas devenir trop importante. Au delà de 30 %, les employés peuvent avoir le sentiment de percevoir une “rente”, ce qui peut nuire à leur motivation. En outre, il sera plus difficile de revenir sur cet avantage s’il représente une part conséquente de la rémunération.
  • - La fixation de seuils dans la prise en compte des objectifs aboutit à une rémunération variable par paliers. Dans ce cas de figure, l’entreprise s’expose à “l’effet de frigo” : certains collaborateurs seront tentés ne pas faire part à l’entreprise des réalisations qui excèdent l’objectif maximal leur donnant droit à une récompense, sans leur permettre d’atteindre le palier suivant (fréquent dans les services commerciaux). Ils pourront en différer la présentation pour la prochaine période d’examen de leurs performances. Pour l’entreprise, c’est autant de chiffre d’affaires différé… Il est donc recommandé de déterminer une règle de calcul linéaire, sans effet de seuil.